呷哺呷哺关闭200家门店的操作是好是坏?

文章编辑 : 韩博锅锅火 阅读量 : 发表时间 : 2021-09-14

今日一人一锅小火锅行业的老大呷哺呷哺之前的一系列操作,使得前期一路逼近海底捞的趋势,“一夜回到解放前‘。近日,呷哺呷哺创始人贺光启首度发声:呷哺决定关闭200家亏损门店;客单价保持在60元以内;旗下高端品牌将陆续全面退出市场,这次,亲自挂帅的廉颇老将,是不是终于意识到品牌最初的市场定位了呢?能否力挽狂澜于既倒?呷哺呷哺是否重回每股27港元的高光时刻?

股票图

呷哺呷哺“挥泪止损”

关闭200家亏损门店,坚持客单不超60元,回到了原有的价格区间

最近,执掌呷哺两个多月的贺光启发声,总结起来,有这么几点:

1、呷哺近几年走了弯路,违背当初大众消费的定位,大众对呷哺的品牌认知出现了问题。

2、今年不再拓展门店,先把赔钱的200家店给关了。

3、呷哺今后重要的发展主轴是50、60元的小火锅,未来会向二三线城市持续扩张。

4、准备搞个“呷哺X”,客单价定到90元,明年面市。

5、旗下品牌湊湊火锅计划每年开80到100家门店。

6、另一高端品牌inxiabuxiabu及其门店也将陆续全面退出市场。

凑凑门头

根据呷哺发布的声明,罢免赵怡的原因有二,一是没达到公司预期,二是与董事会成员理念不和。(董事会全票通过投赵怡出局)

能力欠佳,人缘又差,不杀你杀谁?

今年2月,呷哺的报价破了27港元,创下呷哺上市以来的最高股价,甚至连续7天5次创下历史新高。

然而,到了4月份,呷哺旗下品牌湊湊CEO张振纬辞职,呷哺股价跌了一半(13.28港元);5月份,离职风波开始,闹了两个多月,截止今天收盘,呷哺的股价又跌了一半多(5.88港元)。半年时间,呷哺市值蒸发了229亿港元。

如今,尘埃落定,贺光启亲自挂帅,面对破碎的河山,呷哺的未来究竟会怎样?

小火锅行业的定位预判:

50~60元小火锅向好;小店经济崛起......

讲完事件的来龙去脉,再看贺光启的发声,对呷哺的未来发展来说,非常关键。

锅锅火小编谈谈自己对品牌特性和评价:

1、市场定位

显然人均五六十元,的这种高性价比,甚至可以弥补服务上的不足。大部分人都能接受

2、人群划分

主要针对于年轻爱逛街的女性、上班族吃餐

3、加盟投资费用较少、门槛较低

相对于大火锅品牌的来说,这是一个完全不一样的模式,运用到的门面占地很小,投资成本很低,使它的赛道变宽,更多的人能涌入这个市场。

从以上这三个特性为基础,再来看待之前呷哺呷哺的波荡起伏,他们的定价越来越高、从中低端市场转向高端市场,从而偏离了他们当初的市场定位。市场定位一失败,门店的生意一定会受影响,而门店的生意才是最终的盈利模式,可想而知。

品牌不仅要看自己的优势、看竞争对手,更要看消费需求。、

如果呷哺回归初心,一人一锅小火锅的下沉市场,斟酌选址,主打都市白领、普通上班族、学生、甚至小镇青年,走“简、快、高性价比”路线,相信一定会重新赢得市场。所以,定价五六十元的小火锅品牌,与高客单价品牌进行非对称竞争,很有机会。

呷哺呷哺门头

中低端火锅品牌不要贸然尝试高端赛道

呷哺呷哺走高端,做“呷哺X”,并不看好。

认知大于事实。消费者觉得你是什么,你就是什么。大众一开始对呷哺的认知,就是几十元的精致小火锅,持续涨价,是造成呷哺营业额下滑的主要杀手之一,为什么?你违背了顾客认知。贺光启也谈到了这一点。呷哺想做高端品牌,没问题,但不要跟呷哺有关系,用高端品牌去借低端品牌的势能,这个思路实在“清奇”。势能要从低处往高处借,像上海的大辉哥火锅、小辉哥火锅就是例子——先有大辉哥的高端,再有小辉哥的中端,中端就能借到高端的势。

而且呷哺的另一“高端品牌”inxiabuxiabu退市,也是个反面例证。可见,呷哺走高端路线并不适合。另外,80~120元的客单价,几乎是火锅行业中红海中的红海,客单价定到90元的“呷哺X”,必定困难重重,同样,以湊湊火锅目前的产品、管理、客单价和服务水准,每年开80~100家,简直是自杀式扩张。

中低端火锅品牌,不建议贸然尝试高端赛道,因为一旦走高端,顾客对餐厅的产品、环境、服务、效率等等,都会提出更高的要求,内部运营跟不上,就无法满足顾客需求,导致的结果就是,复购率降低、顾客放弃品牌。消费者反向定制,小投入、小而美的火锅品牌会涌现。

客单价五六十元的小火锅,呷哺有钱挣吗?能活得好吗?

回答前,我们先了解一个概念——定倍率。

所谓定倍率,就是用商品的零售价除以成本价。企业要挣钱,必须先让消费者获利。

同样的产品,消费者肯定愿意用最少的钱买到,这时候,企业就得砍定倍率。

比如一个火锅要200,只在线上销售,砍掉了线下实体店,就省去了代理商、房租、物流、人工等等,这样一来,定倍率就会下降,同样的火锅,消费者160元就可能拿到。

总结和愿景

回到开头的问题,呷哺要想活得久、活得好,必须得砍定倍率。对于内部,精简人员、简化流程、缩减店面面积、砍菜单,以提高运营效率和翻台率。呷哺不是创新型企业,产品优势不明显,所以,只能用“提高效率”去砍定倍率,以保证稳定的客单价和客源。最重要一点,呷哺还会“举刀砍向供应链”,但不是要求供货商降价,而是让顾客“反向定制”。顾客想吃什么产品,呷哺直接对接供应商进行定制,而且还有可能定制仓储和物流,以保证效率最高。个性化定制产品,或许是呷哺未来的一条重要出路。但要走这条路的基础,肯定还是要服务好用户,以这样为大前提,不转变客户群体的前提下,提高自己的品牌服务、品质等各方面,品牌才会经久不衰,越来越多的人吃上小火锅,享受时代的福利。


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